تنويع استراتيجية مستوى الشركة بت

أنواع استراتيجية مستوى الشركات.

يتطلب إدارة نشاط تجاري إستراتيجية مدروسة.

مقالات ذات صلة.

1 [استراتيجيات على مستوى الأعمال] | خمسة أنواع من الاستراتيجيات على مستوى الأعمال 2 [الاستراتيجية المؤسسية] | الفرق بين استراتيجية الشركة & أمب؛ استراتيجية الأعمال 3 [استراتيجيات الأعمال التجارية للشركات] | أمثلة على استراتيجيات الأعمال للشركات 4 [ثلاثة مستويات] | صف المستويات الثلاثة للاستراتيجية لشركة أعمال فردية.

إن إستراتيجية الشركة تعنى بالقرارات الإستراتيجية التي تجعل الأعمال التجارية تؤثر على المنظمة بأكملها. ويعتبر الأداء المالي وعمليات الدمج والاستحواذ وإدارة الموارد البشرية وتخصيص الموارد جزءا من استراتيجية مستوى الشركات. هناك ثلاثة أنواع من استراتيجية مستوى الشركات التي يمكن للأعمال التجارية توظيفها.

استراتيجية خلق القيمة.

إن استراتيجية خلق القيمة هي استراتيجية تسعى فيها الشركة إلى الخروج من منافسيها من خلال كسب المزيد من حصتها في السوق. وتسعى هذه الاستراتيجيات إلى إضافة قيمة حقيقية ومتصورة إلى منتجات وخدمات قطاع الأعمال من خلال استغلال اقتصادات النطاق - موارد وقدرات الأعمال التي يمكن تقاسمها عبر المنظمة بأسرها لخفض التكاليف وزيادة الكفاءة. الفكرة الرئيسية وراء استراتيجية خلق القيمة هي التنويع: تقديم المزيد من المنتجات إلى المزيد من المستهلكين داخل السوق في محاولة للسيطرة على كل جزء من حصة السوق الإجمالية.

إستراتيجية القيمة المحايدة.

يمكن للأعمال التجارية أن تستخدم استراتيجية محايدة القيمة عندما لا تهتم المنظمة كثيرا بتخصيص الموارد والقوى العاملة كما هو الحال مع تأمين مكانها الحالي داخل السوق. في جوهرها، يساعد استراتيجية محايدة القيمة تعزيز خطة العمليات التجارية. إن البدء في الرقابة التنظيمية، وخلق التآزر بين الإدارات، والعمل على الحد من المخاطر وضمان تدفق نقدي ثابت، نهج محايدة من حيث القيمة.

استراتيجية الحد من القيمة.

كما تشارك الشركات أحيانا في استراتيجيات خفض القيمة. ويحدث ذلك على مستوى المنظمة ككل عندما يرى أصحاب المصلحة أو العملاء أن الأعمال التجارية تزداد من اللازم بالنسبة لخنادقها أو أن المديرين التنفيذيين على مستوى عال فقط هم الذين يستفيدون من التنويع. وفي هذه الحالة، فإن استراتيجية تخفيض القيمة تعيد تركيز سوق الأعمال، وتساعدها على تحديد الديمغرافية المستهدفة، وتضع آليات لمنع النمو غير الضروري أو الضار.

اتخاذ قرار بشأن الاستراتيجية.

وفي حين أنه من الواضح في بعض الأحيان نوع استراتيجية الشركات التي ينبغي أن تعتمدها المنظمة، فإنها أقل وضوحا في أوقات أخرى، لا سيما عندما يكون السوق غير مستقر أو أن الأعمال التجارية لا تستطيع تحمل نفايات الموارد التي تحاول منتجات وخدمات جديدة قد لا تكون مربحة. سؤال نفسك بعض الأسئلة على مستوى الاستراتيجية يمكن أن تساعد في اتخاذ القرار: هل شركتي تشعر بالتهديد من قبل المنافسين؟ وإذا كان الأمر كذلك، فإن استراتيجية خلق القيمة هي الاتجاه الصحيح. هل تحتاج عملي إلى تشديد موارده ومراقبة موارده المالية بشكل أوثق؟ التركيز على استراتيجية محايدة القيمة. هل مجرد عدد قليل من الناس يستفيدون من نجاح المنظمة؟ النظر في استراتيجية خفض القيمة.

المراجع (3)

عن المؤلف.

جيريمي برادلي يعمل في مجالات الاستشارات التعليمية وإدارة الأعمال. وهو حاصل على درجة الماجستير في إدارة الأعمال.

قروض الصورة.

جوبيتريماجيس / كومستوك / جيتي الصور.

المزيد من المقالات.

[أنواع مختلفة] | أنواع مختلفة من استراتيجيات الأعمال.

[استراتيجية الأعمال الوظيفية] | استراتيجية الأعمال الوظيفية.

[عملية الإدارة الاستراتيجية] | المراحل الخمس لعملية الإدارة الاستراتيجية.

[مقابل استراتيجية المستوى الوظيفي] | التشغيلية مقابل استراتيجية المستوى الوظيفي.

الفصل 6: استراتيجية على مستوى الشركة - بويربوانت بت العرض.

لعرض هذا العرض التقديمي، ستحتاج إلى تمكين فلاش.

بت & نداش؛ باب 6: استراتيجية على مستوى الشركات بويربوانت بريسنتاتيون | مجانا للتحميل - إد: 3f1668-M2VmO.

هناك حاجة إلى المكون الإضافي أدوب فلاش لعرض هذا المحتوى.

الفصل السادس: الاستراتيجية على مستوى المؤسسة.

الفصل السادس: نظرة عامة على استراتيجية الشركات: تحديد ومناقشة استراتيجية على مستوى المؤسسة مستويات مختلفة وأنواع التنويع ثلاثة أسباب رئيسية الشركات. وندش]؛ عرض بت بويربوانت.

تيتل: الفصل 6: استراتيجية على مستوى الشركات.

الفصل 6 نظرة عامة على استراتيجية الشركات تعريف ومناقشة استراتيجية على مستوى الشركة مستويات وأنواع متنوعة للتنويع ثلاثة أسباب رئيسية تنويع الشركات استراتيجية تنويع القيمة ذات الصلة خلق القيمة خلق تنوع غير ذات صلة.

استراتيجية تشجيع الحوافز والموارد.

التنويع دوافع الإدارة للإفراط في التنويع.

مقدمة استراتيجية على مستوى الأعمال مجموعة متكاملة ومنسقة من الالتزامات.

والإجراءات التي تستخدمها الشركة للحصول على منافسة.

ميزة من خلال استغلال الكفاءات الأساسية في.

أسواق المنتجات المحددة استراتيجية على مستوى المؤسسة تحدد الإجراءات التي تتخذها الشركة للحصول على.

ميزة تنافسية عن طريق اختيار وإدارة.

بسبب، عدة أشخاص، الشركات، تنافس، إن.

أسواق المنتجات المختلفة من المتوقع أن تساعد الشركة على تحقيق عوائد فوق المتوسط ​​القيمة تحدد في نهاية المطاف حسب الدرجة التي.

والشركات في محفظة تستحق أكثر من ذلك.

تحت إدارة الشركة ثم أنها.

ستكون تحت أي ملكية أخرى.

مقدمة الشواغل الاستراتيجية على مستوى الشركة نطاق الأسواق والصناعات الشركة.

تنافس في كيفية إدارة الشركة محفظتها.

الشركات وضع الدخول في أعمال جديدة التنمية الداخلية، والاستحواذ / الاندماج، مشترك.

المشروع / التحالف الاستراتيجي مستوى ونوع التنويع التقاط أوجه التآزر بين وحدات الأعمال تخصيص موارد الشركات تنويع المنتجات هو الشكل الأساسي.

االستراتيجية على مستوى الشركات غالبا ما ينظر إلى التنويع على أنه نمو.

مقدمة تختلف الشركات المتنوعة حسب المستوى و.

نوع التنويع) الشكل 6-1 (مستوى الصناعات المختلفة للشركات.

تنافس في نوع درجة من الترابط بين الأعمال التجارية.

الوحدات تعنى استراتيجية الشركة أيضا باستقطاب اقتصادات النطاق أو أوجه التآزر بين.

وحدات الأعمال (ذات صلة) التقاط التآزر المالي (غير ذات صلة)

مستويات وأنواع التنويع.

أسباب التنويع (الجدول 6-1)

استراتيجيات خلق القيمة للتنويع.

التشغيل والشركة) الشكل 6.2 (،

خلق القيمة تنويع الاستراتيجيات ذات الصلة الغرض كسب قوة السوق بالنسبة إلى.

المنافسين تنويع ذات صلة يريد تطوير و.

استغلال اقتصادات النطاق بين أعمالها اقتصاديات النطاق شركة التوفير في التكاليف يخلق من قبل.

بنجاح تقاسم بعض مواردها و.

قدرات أو نقل واحد أو أكثر.

الكفاءات الأساسية على مستوى الشركات التي كانت.

وضعت في واحدة من أعمالها إلى أخرى من.

أعمالها تتألف من استراتيجيات التنويع ذات الصلة.

بما في ذلك العمليات التشغيلية والشركات.

تنويع القيمة خلق استراتيجيات ذات صلة الأنشطة المرتبطة بالأنشطة التشغيلية مشاركة الأنشطة يمكن أن تحقق وفورات في النطاق شارك الأنشطة الأولية أو أنشطة الدعم (من حيث القيمة.

سلسلة) خطرة كما العلاقات خلق روابط بين النتائج ذات الصلة مقيدة الشركات المتنوعة حصة.

الأنشطة من أجل خلق قيمة ليست سهلة، في كثير من الأحيان التآزر لم تتحقق كما هو مخطط لها.

القيمة خلق التنويع استراتيجيات ذات صلة صلة الشركات نقل الكفاءات الأساسية مجموعات معقدة من الموارد والقدرات.

ربط مختلف الشركات من خلال الإدارة.

والمعرفة التكنولوجية والخبرة و.

الخبرة مصدران لخلق القيمة يمكن تطوير الكفاءة الأساسية في عمل واحد.

وحدة وتحويلها إلى وحدات أعمال أخرى في.

أي تكلفة إضافية الموارد غير المادية صعبة للمنافسين ل.

فهم وتقليد، لذلك تنافسية فورية.

ميزة على المنافسة لا يمكن أن يتحقق.

من خلال نقل الأساسية على مستوى الشركات.

الكفاءة استخدام استراتيجية التنويع ذات الصلة.

خلق القيمة التنويع الاستراتيجيات ذات الصلة قوة السوق موجود عندما تكون الشركة قادرة على بيع منتجاتها.

فوق المستوى التنافسي الحالي أو للحد.

تكاليف الأنشطة الأولية وأنشطة الدعم أدناه.

ومستوى المنافسة، أو كليهما. يمكن أن تأتي من زيادة الحجم أو الحجم ويمكن أيضا إنشاء قوة السوق من خلال مسابقة متعددة النقاط موجود عندما 2 أو أكثر من الشركات المتنوعة.

تتنافس في نفس الوقت في نفس المنتج أو.

الأسواق الجغرافية. التكامل الرأسي يحدث عندما تنتج الشركة مدخلاتها الخاصة.

(التكامل المتخلف) أو تمتلك مصدرها الخاص.

توزيع الإخراج (التكامل إلى الأمام)

خلق القيمة التنويع استراتيجيات ذات صلة بروكتور أند غامبل توفر منتجات السلع الاستهلاكية ذات العلامات التجارية.

في جميع أنحاء العالم 3 غبو الجمال الجمال غبو قطاع الجمال قطاع الاستمالة الصحة والرفاهية قطاع الرعاية الصحية غبو الوجبات الخفيفة، القهوة، ورعاية الحيوانات الأليفة الجزء الرعاية المنزلية غبو العناية النسيج والرعاية المنزلية الجزء رعاية الطفل ورعاية الأسرة جزء.

خلق القيمة التنويع الاستراتيجيات ذات الصلة جونسون وجونسون يشارك في البحث والتطوير،

تصنيع، وبيع المنتجات المختلفة في.

مجال الرعاية الصحية في جميع أنحاء العالم 3 قطاعات قطاع المستهلك منتجات لرعاية الطفل، العناية بالبشرة، العناية بالفم،

والرعاية الجروح، ومجالات الرعاية الصحية للمرأة، كما.

وكذلك التغذية وغير وصفة طبية.

المنتجات الصيدلانية قطاع الأدوية منتجات لمكافحة العدوى، مضادات الذهان،

القلب والأوعية الدموية، وسائل منع الحمل، الأمراض الجلدية،

الجهاز الهضمي، أمراض الدم، علم المناعة،

علم الأعصاب، الأورام، إدارة الألم، المسالك البولية،

والفيروسات الأجهزة الطبية والتشخيص قطاع المنتجات لإدارة أمراض الدورة الدموية،

تقويم العظام المشتركة والرعاية العمود الفقري،

العناية بالجروح وصحة المرأة، الحد الأدنى من التدخل.

الجراحية، مراقبة مستوى السكر في الدم والأنسولين.

والتسليم، والمنتجات التشخيصية، وكذلك.

العدسات اللاصقة التي يمكن التخلص منها.

القيمة خلق التنويع استراتيجيات ذات صلة كامبل سوب كومباني تشارك في تصنيع وتسويق.

المنتجات الغذائية المناسبة وصفت في جميع أنحاء العالم 4 شرائح الولايات المتحدة الحساء والصلصات والمشروبات الخبز والوجبات الخفيفة الحساء الدولي والصلصات والمشروبات أمريكا الشمالية خدمات الأغذية.

استراتيجيات يخلق القيمة من خلال نوعين من المالية.

االقتصادات تكلف االقتصادات املالية الوفورات احملققة.

من خلال تحسين المخصصات المالية.

الموارد القائمة على الاستثمارات داخل أو خارجها.

شركة كفاءة تخصيص سوق رأس المال الداخلي.

(مقابل سوق رأس المال الخارجي) إعادة هيكلة الأصول المكتسبة تقوم المنشأة (أ) بشراء الشركة (ب) وإعادة هيكلة الأصول لذلك.

يمكن أن تعمل أكثر ربحية، ثم يبيع b ل a.

الربح في السوق الخارجية.

إستراتيجيس يونيتيد تيشنولوجيز كوربوراتيون تقدم منتجات وخدمات التكنولوجيا إلى.

وبناء النظم والصناعات الفضائية.

في جميع أنحاء العالم مصاعد قطاع أوتيس والسلالم المتحركة قطاع الناقل تكييف الهواء و.

التبريد أوتك النار والأمن الجزء. برات ويتني الجزء - محركات الطائرات.

قطع غيار وخدمات هاميلتون سوندستراند - منتجات الطيران.

وخدمات ما بعد البيع طائرات الهليكوبتر سيكورسكي قطاع أوتك يشارك أيضا في التنمية والتسويق.

من أنظمة توليد الطاقة الموزعة والوقود.

محطات توليد الطاقة الخلوية للقرطاسية، النقل،

الفضاء، وتطبيقات الدفاع.

استراتيجيات تكسترون، وشركة تعمل في الطائرات والصناعية والمالية.

الصناعات في جميع أنحاء العالم. 4 قطاعات طائرات الهليكوبتر بيل بالإضافة إلى أجزاء وخدمة سيسنا طائرات الطيران العام قطع غيار السيارات الصناعية، وحاويات المواد الغذائية،

والهيدروليكية، وعربات الغولف تمويل الطائرات التمويل، والإقراض القائم على الأصول،

تمويل التوزيع، جولف التمويل، منتجع.

حوافز تنويع القيمة المحايدة و.

الموارد الحوافز القيمة المحايدة لتنويع أنظمة مكافحة الاحتكار والقوانين الضريبية الأداء المنخفض التدفقات النقدية غير المؤكدة في المستقبل التآزر والحد من مخاطر الشركات الموارد الملموسة وغير الملموسة و.

قيمة الحد من التنويع الإدارية.

دوافع لتنويع كبار المديرين التنفيذيين قد تنويع من أجل.

تنوع مخاطر العمل الخاصة بهم و.

وزيادة التعويض الخاصة بهم، طالما.

والربحية لا تعاني من التنويع المفرط يضيف فوائد إلى أعلى مستوى.

مديري ولكن ليس المساهمين يمكن أن تعقد هذه الاستراتيجية في الاختيار من قبل الحكم.

آليات أو مخاوف بشأن سمعتها.

تحليل المحفظة يتطلب التقييم المستمر للشركات.

محفظة وحدات الأعمال هذا ينطوي على تقييم جاذبية الصناعات.

تتنافس الشركة في تقييم القوة التنافسية للشركة.

وحدات الأعمال التحقق من الميزة التنافسية المحتملة.

وتقاسم الأنشطة و / أو نقلها.

الكفاءات عبر وحدات األعمال التحقق من إمكانية االستحواذ على التمويل.

تحليل المحفظة سيناريو أفضل حالة تتنافس جميع وحدات الأعمال في الشركة.

الصناعات جذابة ولها تنافسية قوية.

مواقف وهناك فرص كبيرة لالتقاط.

اقتصاديات النطاق و / أو الاقتصادات المالية أدوات مفيدة لتحليل محفظة تشمل تسعة جاذبية صناعة الخلايا وتنافسية.

مصفوفة القوة مصفوفة حصة النمو بسغ.

تحليل محفظة تسعة جاذبية صناعة الخلايا وتنافسية.

استراتيجية على مستوى الشركة: التنويع - باور بوينت عرض بت.

لعرض هذا العرض التقديمي، ستحتاج إلى تمكين فلاش.

بت & نداش؛ استراتيجية على مستوى الشركة: تنويع عرض باور بوينت | مجانا لمشاهدة - إد: 12c4da-ZjU5Z.

هناك حاجة إلى المكون الإضافي أدوب فلاش لعرض هذا المحتوى.

استراتيجية على مستوى الشركة: التنويع.

يتم تعزيز العناصر المشتركة (وليس المنتجات) عبر سيسي. الانتهازية. تكاليف معاملات السوق. بحث. التفاوض والتعاقد. الرصد والإنفاذ. وندش]؛ عرض بت بويربوانت.

العنوان: استراتيجية على مستوى الشركة: التنويع.

استراتيجية على مستوى الشركة تنويع ما هي الشركات لتكون في؟ كيف تخلق قيمة النطاق عبر التآزر؟ بناء، شراء، أو شريك؟

المبدأ الأساسي التركيز الموارد الموارد الكفاءات محددة المديرين لديها ميزانية التركيز.

تنوع غير ذات صلة؟ الحد من المخاطر؟ إدارة الشركات، وليس المحافظ دعونا المساهمين القيام بذلك.

القيمة من التنويع الاستفادة الأساسية.

الكفاءات يتم تعزيز العناصر المشتركة (وليس المنتجات).

عبر الشركات الكفاءة من A يضيف القيمة في B.

القيمة من التنويع موارد المشاركة السلطة التفاوضية شراء البيع مرافق التصنيع قنوات التوزيع فرق المبيعات النطاق والمقياس؟

القيمة من التنويع التكامل الرأسي تقليل مخاطر تسعير المدخلات زيادة مراقبة الجودة توسيع الكفاءات.

آخر تأخذ على التكامل الرأسي هل.

تكاليف المعاملات خفضت؟ مشاكل المعاملات في السوق خصوصية الأصول الانتهازية تكاليف المعاملات في السوق البحث التفاوض التعاقد مراقبة الإنفاذ أرخص في المنزل؟

سلسلة قيمة التنويع التكامل الرأسي لتمديد سلسلة القيمة التكامل بين سلسلة القيمة المشتركة بين وحدات إدارة المشروع والعمليات نقل التكنولوجيا نقل المهارات تخفيض التكاليف تعزيز العلامة التجارية.

آل بناء على بناء مجموعة من الموارد.

ذات صلة؟ إضافة القيمة؟ ديسني Co. الحدائق العامة خط الرحلات السياحية خصائص المنتج إنتاج الأفلام التلفزيون الإذاعي الفرق الرياضية كتب ماغس البرمجيات محلات البيع بالتجزئة تكسترون، Inc. طائرات الهليكوبتر الطائرات الصغيرة عربات الغولف مكونات السيارات البلاستيكية معدات رعاية العشب خدمات مالية أنظمة الربط.

بناء، شراء، أو شريك؟ بناء داخليا الكفاءة باستخدام تعزيز ميزة مميزة شراء عن طريق اكتساب أسرع مشاكل التكامل تناسب بناء شراء مقارنة مقارنة حالة من الأسهم.

السوق شريك مشروع مشترك التحالف الاستراتيجي نقل المعرفة؟

تدمير القيمة عن طريق التنويع بناء الإمبراطورية تركيز صنع الصفقات إدارة المحافظ غير المختصة بالكفاءة الأضرار الجانبية التي لحقت بعلاقات أصحاب المصلحة.

استراتيجية مستوى الشركة - بويربوانت بت العرض.

استراتيجية مستوى الشركات. نمو أسواق المنتجات من خلال التركيز والتنويع. استراتيجية مستوى الشركات. المحفظة: أي الشركات يجب أن ندخل؟ ما الذي يجب أن نخرج منه؟ ما الذي يربط أعمالنا معا؟

بويربوانت عرض الشرائح حول 'استراتيجية مستوى الشركة' - جيغار.

سياسة التحميل: يتم توفير المحتوى على الموقع الإلكتروني لك كما هو لمعلوماتك والاستخدام الشخصي وقد لا تباع / مرخصة / المشتركة على مواقع أخرى دون الحصول على موافقة من المؤلف. أثناء التنزيل، إذا لم تتمكن من تنزيل عرض تقديمي لسبب ما، فقد يكون الناشر قد حذف الملف من خادمه.

استراتيجية مستوى الشركات.

نمو أسواق المنتجات.

المحفظة: أي الشركات يجب أن ندخل؟ ما الذي يجب أن نخرج منه؟ ما الذي يربط أعمالنا معا؟

تخصيص الموارد: كيف ينبغي تخصيص الأموال والموارد الأخرى بين وحدات الأعمال؟

الوحدات الأفقية: ما هي الوظائف التي يجب مشاركتها؟ ما هي تكاليف التنسيق؟

جذب المستثمرين مع عوائد تنافسية.

جذب & أمب؛ والاحتفاظ المديرين والموهوبين الموهوبين.

نطاق ونطاق الاقتصادات.

نفوذ أفضل مع المشترين والموردين.

في 20٪، الشركة سوف تتضاعف في & لوت؛ أربع سنوات.

تثقل كاهل العمليات الداخلية.

لا يمكن لفرق إدارة الدرجة الثانية والثالثة مواكبة التقدم.

التوسع داخل سوق منتج واحد.

تمديد خط الانتاج: إضافة نماذج وأحجام.

تعديل المنتج: إضافة ميزات والمكونات.

قنوات توزيع جديدة.

اكتساب الشركات في نفس المرحلة من سلسلة التوريد.

زيادة القوة على الموردين والمشترين.

التوسع في أسواق المنتجات الجديدة.

أنواع التنويع.

غير مترابطة (تكتل) التنويع.

الغرض: اقتصادات النطاق (التآزر)

تقاسم التكاليف (المشتريات والتوزيع)

تعزيز الإيرادات (البيع المتقاطع، تجميع، وقفة واحدة للتسوق)

تقاسم الموارد: العلامة التجارية المشتركة، والسمعة، والخبرة التكنولوجية والمواهب الإدارية والأنظمة والعمليات والثقافة.

هوندا في السيارات والدراجات النارية، جزازات والمولدات: الكفاءة في المحركات وقطارات السلطة.

كانون في آلات النسخ، وطابعات الليزر، والكاميرات: الكفاءات في البصريات والتصوير ومعالجات الضوابط.

مينبيا من الكرات إلى أشباه الموصلات: الكفاءة في التصغير التصنيع.

طريقة العرض القائمة على الموارد للشركة.

الموارد: جذر الميزة التنافسية.

محفظة من القدرات، وليس الشركات.

استخدام مورد واحد في عدة أعمال، على سبيل المثال، بيك - الأقلام، الولاعات، شفرات الحلاقة.

تطوير الموارد في سوق واحدة؛ والانتقال إلى الآخرين من موقف القوة.

الدخول في أعمال جديدة في مراحل سابقة (متخلفة) أو لاحقة (إلى الأمام) لسلسلة التوريد.

مراحل سلسلة التوريد.

تصنيع المنتجات السلعية.

التسويق والتوزيع.

المنبع: إضافة قيمة من خلال خلق السلع.

تكرير خام الملغومة.

تصنيع الألمنيوم الأولي.

المصب: إضافة قيمة من خلال تصميم، وتحديد المواقع، وتسويق المنتجات.

تصنيع منتجات الألمنيوم.

تسويق وتوزيع المنتجات.

بيع في متاجر البيع بالتجزئة.

تحقيق السيطرة على الجودة.

تحسين تنسيق العرض والتوزيع.

ندرة الموارد: زيادة الاعتماد على العرض أو التوزيع.

رفع عوائق الدخول أمام المنافسين الجدد.

حماية المعارف الخاصة.

لا يمكن كتابة العقود بسبب عدم اليقين أو انخفاض وتيرة المعاملات.

لا المنافسة = أقل كفاءة، وارتفاع التكاليف.

تطور كبير في المنزل = انخفاض تنوع المنتجات.

وتزداد التكاليف البيروقراطية.

شركة تتنافس مع المشترين والموردين.

فالموارد التي تنفق على الكفاءات الأساسية الجديدة تضعف الكفاءات القائمة.

عدم التوازن في القدرات (زيادة القدرة على المنبع لضمان العرض في جميع ظروف الطلب)

بيع الناتج الثانوي من المنتجات الثابتة في السوق المفتوحة.

على سبيل المثال، شركة الخشب تبيع نشارة الخشب، وتبيع شركة طيران التدريب.

مجموعة من الشعب المستقلة ذات المهام / الموارد المشتركة.

بعض من أشهر الشركات في التاريخ: بياتريس، غي، إيت، سيمنز.

في أوقات مختلفة على حد سواء الإعجاب ومهينة.

هل يضيفون قيمة إلى أعمالهم المكونة؟

معلومات أفضل عن الشركات من المستثمرين الخارجيين.

سرعة نقل رأس المال بين الشعب من آليات السوق.

فعال في التوسط في المعاملات عندما لا تعمل الأسواق جيدا (مثل سوق رأس المال الداخلي)

الحافظة غير فعالة.

وتتحمل الأقسام تكلفة إدارة المقر.

لا يمكن التخلص من الخصائص غير المرغوب فيها بسرعة.

يتم إجراء عمليات الشراء بعلاوة.

الدين، سمعة قسم واحد يؤثر سلبا الشركة بأكملها.

التنويع من خلال الاندماج والاستحواذ.

نطاق ونطاق الاقتصادات.

الوصول إلى الأسواق المقيدة.

التغلب على الحواجز أمام الدخول.

اكتساب قوة السوق (حصة السوق)

اكتساب التكنولوجيات والمنتجات بسرعة.

الحصول على موارد غير متاحة على خلاف ذلك.

هل سيتجاوز العائد تكلفة رأس المال؟

هل سيكون للشركة ميزة تنافسية؟

هل التكلفة معقولة؟

تكلفة التغلب على عوائق الدخول.

قيمة لمرة واحدة (إجراء تغييرات، ثم البيع.

القيمة الجارية (الحفاظ على المدى الطويل)

مبنى الإمبراطورية مقابل حاجة العمل الحقيقية.

عدم كفاية العناية الواجبة (الهدف والبدائل)

الدفع الزائد (من الصعب تحديد أهداف الاكتساب)

التقليل من صعوبات التكامل.

عدم الألفة: السوق الأجنبية، والأعمال التجارية الجديدة.

عدم الاحتفاظ بالمدراء الرئيسيين والموظفين.

التنويع من خلال التحالفات والمشاريع المشتركة.

التحالف غير المتعلق بالأسهم: التعاون بين الشركات التي تدار من خلال عقود (الترخيص أو التوريد أو التوزيع)

تحالف حقوق الملكية: استثمارات أسهم من قبل شركة واحدة في الطرف الآخر بالإضافة إلى العقود؛ يخلق شراكة.

المشروع المشترك: نوع تحالف الأسهم؛ تشكل الشركات المتعاونة شركة جديدة ومستقلة يستثمر فيها الشركاء ويشاركون أي أرباح.

استغلال اقتصادات الحجم.

إدارة المخاطر من خلال تقاسم التكاليف.

تعلم من المنافسين (محفوفة بالمخاطر)

الدخول إلى أسواق جديدة، وخاصة الأجنبية.

المشتري والمشتري شكل مشروع مشترك.

للمشتري الوقت لتقييم قيمة الأصول غير الملموسة (مثل العلامات التجارية وشبكات التوزيع) وتعلم النشاط التجاري.

الفترة الزمنية محددة ولكن للمشتري خيارات.

السعر يعتمد على طول والقيمة النهائية لل جف.

لبيع الأعمال ضعيفة ولكن عالية الإمكانات.

عندما يكون الانفصال بطيئا ومعقدة.

الناس من ذوي العيار العالي أكثر عرضة للبقاء.

انخفاض عدد انشقاقات الموردين والموزعين.

البائع يحصل على سعر أفضل.

المشتري من قيمة.

عبء البائع عالية في الوقت والاهتمام.

بنية معقدة يضيف إلى النفقات العامة.

جهد الحصول على الأهداف والثقافات متزامنة.

سوء تمثيل المهارات & أمب؛ قدرات.

الأهداف (بداية التحالف)

مقاييس الأداء (حياة التحالف)

الاتجاه الاستراتيجي (نهاية التحالف)

العوامل تحديد استراتيجية الجمع بين الشركات.

بناء القيمة في الشركات متعددة الأعمال.

ميزة تنافسية محتملة.

العوائق التي تحول دون تحقيقها.

أنشطة قوة المبيعات المشتركة أو مكتب المبيعات المشتركة، أو كليهما.

أفضل تغطية السوق.

نصيحة تقنية أقوى للمشترين.

تعزيز الراحة للمشترين.

تحسين الوصول إلى المشترين.

المشترين لديهم عادات الشرائية المختلفة نحو المنتجات.

ساليرسونس مختلفة هي أكثر فعالية في تمثيل المنتج.

بعض المنتجات الحصول على المزيد من الاهتمام.

المشتركة بعد البيع وخدمة الإصلاح.

تحسين استخدام موظفي الخدمة.

خدمة أسرع لمكالمات العملاء.

معدات مختلفة أو مهارات العمل المختلفة، أو كليهما، اللازمة لمعالجة الإصلاحات.

المشترين قد تفعل بعض الإصلاحات في المنزل.

اسم العلامة التجارية المشتركة.

أقوى صورة العلامة التجارية وسمعة الشركة.

زيادة ثقة المشتري في العلامة التجارية.

سمعة الشركة يضر إذا جودة المنتج هو أقل.

ميزة تنافسية محتملة.

العوائق التي تحول دون تحقيقها.

الأنشطة الإعلانية والإعلانية المشتركة.

نفوذ أكبر في شراء الإعلانات.

الأشكال المناسبة للرسائل مختلفة.

التوقيت المناسب للترقيات مختلف.

قنوات التوزيع الشائعة.

انخفاض تكاليف التوزيع.

تعزيز قوة المساومة مع الموزعين / تجار التجزئة لمساحة الجرف وتحديد المواقع، ودفع أقوى، والمزيد من الاهتمام تاجر.

ويقاوم التجار أن يسيطر عليها مورد واحد ويتحول إلى مصادر وخطوط متعددة.

الاستخدام الكثيف للقناة المشتركة يضعف استعداد قنوات أخرى لحمل منتجات الشركة.

معالجة الطلبات المشتركة.

انخفاض تكاليف تجهيز النظام.

وقفة واحدة للتسوق للمشتري يعزز الخدمة، وبالتالي، التمايز.

الاختلافات في ترتيب دورات تعطيل الاقتصادات تجهيز النظام.

ميزة تنافسية محتملة.

العوائق التي تحول دون تحقيق القيمة المعززة.

المشتريات المشتركة من المدخلات التي تم شراؤها.

تحسين جودة المدخلات.

تحسين الخدمة من الموردين.

تختلف احتياجات المدخلات من حيث الجودة أو المواصفات الأخرى.

ويلزم إدخال المدخلات في مواقع مختلفة للمحطات، ولا يستجيب الشراء المركزي للاحتياجات المنفصلة لكل خطة.

مرافق التصنيع والتجميع المشتركة.

انخفاض تكاليف التصنيع / التجمع.

استخدام أفضل للقدرات (الطلب على ذروة منتج واحد يرتبط مع الطلب الوادي على غيرها)

ويحسن الحجم الأكبر للعملية إمكانية الوصول إلى تكنولوجيا أفضل.

ارتفاع تكاليف التحول في التحول من منتج إلى آخر.

معدات خاصة عالية التكلفة مطلوبة لاستيعاب الاختلافات في الجودة أو التصميم.

انخفاض تكاليف الشحن والمناولة.

أفضل موثوقية التسليم.

عمليات تسليم أكثر تواترا، بحيث يتم تخفيض تكاليف المخزون.

مشاركة الشحن الوارد أو الصادر ومعالجة المواد.

أما مصادر الدخل أو مواقع النباتات، أو كليهما، فهي في مناطق جغرافية مختلفة.

تختلف الحاجة إلى تواتر وموثوقية التسليم الداخلي / الصادر بين الشركات.

ميزة تنافسية محتملة.

العوائق التي تحول دون تحقيق القيمة المعززة.

تقنيات المنتج والعملية المشتركة أو تطوير التكنولوجيا.

انخفاض تكاليف المنتج أو عملية التصميم بسبب أقصر وقت التصميم ونقل المعرفة من منطقة إلى أخرى.

قدرة أكثر ابتكارا، بسبب حجم الجهد وجذب أفضل R & أمبير؛ D الموظفين.

التكنولوجيات هي نفسها، ولكن التطبيقات في وحدات الأعمال المختلفة مختلفة بما فيه الكفاية لمنع الكثير من تقاسم القيمة الحقيقية.

أنشطة الدعم الإداري المشتركة.

انخفاض التكاليف الإدارية والتشغيلية.

أنشطة الدعم ليست نسبة كبيرة من التكلفة، وتقاسم لها تأثير التكلفة قليلا (وليس تقريبا أي تأثير التمايز)

ميزة تنافسية محتملة.

العوائق التي تحول دون تحقيقها.

تقنيات المنتج والعملية المشتركة أو تطوير التكنولوجيا.

النقل الفعال للكفاءة المميزة - يمكن أن يحقق وفورات في التكاليف أو يعزز التمايز.

فهم أفضل لعوامل النجاح الرئيسية.

زيادة فعالية صياغة الاستراتيجية وتنفيذها.

التكنولوجيات هي نفسها، ولكن التطبيقات في وحدات الأعمال المختلفة مختلفة بما فيه الكفاية لمنع الكثير من تقاسم القيمة الحقيقية.